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ING Direct是ING集团旗下的一家银行。ING Direct提供的产品结构非常简单而且易于理解。最初，银行的主要产品只有储蓄存款账户和房地产抵押贷款业务以及几种简单的共同基金，这些业务在最初的几年就已经为银行带来了数量惊人的客户和收入。
当ING Direct的业务正如日中天的时候，有人建议库尔曼，银行有那么多资金储蓄，何不利用它们参与股票或其他风险投资生意？库尔曼坚决拒绝了，他的理由是，一旦开始进入那些复杂的生意，银行势必为此付出高昂的成本代价，比如，要以高薪养一批理财专业人士，要重新建立一套金融风险机制等等。而就在信用卡几乎已经成为美国人日常生活一部分的年代，ING Direct自成立以来没有发放过一张信用卡。
尽管一般银行会将交叉销售作为一种重要手段。但库尔曼希望，ING Direct的每个产品都能因自己的价值而生存并繁荣，而不是因为“关系”，他总说，“如果你想要一种关系，那么去要一只狗。”他认为，银行是一门非常货品化的生意，没有哪种“关系”能令哪种产品得到真正更好的定价，只有产品本身的价值才能决定它的价格。像将账单支付和储蓄账户捆绑起来的做法，一般被认为是使银行与客户的关系更“粘”的好办法，但库尔曼根本不提供那种捆绑业务。
ING Direct还利用了这个消费群体的群居特征，通过邻居间的口耳相传和互相推荐达到营销的目的。这种伸手可及的途径帮助银行大大减少了发展客户的成本，一般情况下，一个传统银行要花350美元去发展一个新客户，但是ING Direct只需要花90美元。而且，由于这些目标客户都有使用网络的头脑和习惯，对网络操作很熟悉，他们每个月平均花在银行站点上的时间只有16分钟，与此形成鲜明对比的是，美洲银行的用户需要花60分钟。这就帮助ING Direct将网络维护成本降到了最低。
ING Direct这种成本控制的能力很难被其他银行复制，因为这家银行的成本控制能力是一种系统的能力，而非某个环节上的能力。ING Direct固定了自己的目标客户群体，只为这个群体提供他们所需要的简单的产品和服务，保证自己的资源能力与之相匹配，因此银行能够一直以一种比较“标准”的方式来进行运营和管理。而传统银行的服务对象往往是“所有愿意在银行存钱”的人，多样的客户属性导致了多样的客户需求，也就导致了多样的银行产品结构，多样的服务方式，银行不得不采取“多样化”手段来管理运营。而“标准化”与“多样化”，很显然前者的管理成本要低得多。
